當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內容 企業(yè)信息化:HR篡權 作者：佚名 日期：2002-3-20 字體：[大] [中] [小]

   在Ameco Beijing正在發(fā)生著一些其他企業(yè)所從來沒有的事。人力資源經理不斷“超越”權限，一貫由一線生產經理拍板的工作，現(xiàn)在必須與人力資源部共同決定。這些人力資源經理的“大膽”行為，在Ameco早已習以為常，那么，是什么使Ameco人容忍著這種“篡權”？ 
    不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)，在實施自身信息化時，都要結合自身的管理方式、業(yè)務流程出發(fā)，進行立項建設。可能也正是因為如此，一流的、成功的信息化樣板都是非常個性化的。在以往的報道中，我們給大家呈現(xiàn)的以財務、以生產流程為核心的ERP
很多了，因為這些相對比較普遍，也容易為人接受。對于一個企業(yè)利潤永遠是第一位的（財務的重要），而帶來利潤最直接的部門就是它的生產部門（生產流程的核心作用）。以HR為核心建設ERP，在記者原來看，是想也不敢想的，而現(xiàn)在我們身邊就發(fā)生著這樣一些案例…… 
     人力資源部在大多數(shù)人眼中，一直是一個后勤的概念。其實抱有這樣想法的人并不在少數(shù)，Ameco人力資源部人事處經理朱俊秀也有過同樣的想法，當幾年前，人力資源部找她談話時，她的第一反應就是不來，“我是搞技術的，當時人力資源部在我看來就是開證明的�！睕]有想到幾年后的今天，朱俊秀已經成為公司最重要的部門經理，她的權利遠遠超過其他企業(yè)的HR經理，但在她看來自己并沒有越權，更談不到“篡權”。 
    朱俊秀說話非常謹慎，但說到自己的部門是Ameco最核心的部門時，多少有點沾沾自喜。HR部門地位超過了市場銷售部、飛機維修/大修部等等，這多少有些讓常人懷疑。但其實細分析一下，并不希奇。Ameco擁有3000多員工，2/3在生產第一線，為了提高停機位使用率，另外由于日常飛機維護要跟著航班轉，所以Ameco采用3班制，隨之而來員工工資算法非常復雜，不同工種、不同班次、加班等等都不同。而員工的工作安排也非常復雜，每個月、每天，甚至不同時段，工人的工作都可能變化，這是飛機維修的特殊，工人工作不能隨自己的意來干，你必須給他制定他要做的工作。因此對人的管理是Ameco的管理核心，與人相關的信息也是Ameco信息化系統(tǒng)的主要信息流。 
    與Ameco類似的，在管理軟件供應者SAP內部，管理也有著同樣的情況，SAP的內部HR系統(tǒng)正在起著越來越重要的作用。軟件等高科技企業(yè)，人力是最大的成本，因此整個SAP的成本管理就是一場針對合理化管理員工的戰(zhàn)斗。也就是將最優(yōu)秀的人才，在最需要他的時候，用到最能發(fā)揮其優(yōu)勢的地方。 
毫無疑問在SAP和Ameco，HR正在“篡權”，但篡權的主體不是HR經理們，而是HR系統(tǒng)或者說HR的管理方法。
 
    人事、生產誰領導誰 

    Ameco人力資源部開始從企業(yè)后勤轉變?yōu)榻洜I的核心，在其5大組織機構――人力資源部、財務部、市場銷售部、發(fā)動機/附件維修服務部、飛機維修/大修部中，人力資源部是公司的業(yè)務核心，相當一個信息總部的概念。 
    HR人力調配正在為企業(yè)中層經理服務，而更高層的決策依據也正可以從HR系統(tǒng)源源不斷的給出。在HR最理想的狀態(tài)下，企業(yè)家任何投資，任何一項支出都不應該是盲目的，采訪SAP和Ameco發(fā)現(xiàn)，一項員工福利都是有依據的，企業(yè)不會因為是“五一”就發(fā)一個什么東西，人力資源會對員工做相應的調查，諸如一年中企業(yè)的病假情況，可能會對企業(yè)食堂做相應的調整，或出臺一些健康方案。 
    一個部門聘用多少員工，再也不能只憑一線經理憑感覺決定，在聘任方案后面，必須用利潤標尺來衡量。在Ameco，一切與人有關的事情，都是由生產部門和人力資源部雙方決定的。生產部門知道工作量，而人力資源部控制全公司整體的人員費用，人力資源部是基于預算考慮，先制定預算，然后根據預算來控制。Ameco認為這并不是奪了一線老總的權，這是現(xiàn)代企業(yè)HR管理準則。在沒有實現(xiàn)利潤中心的情況下，車間老總們并沒有很強的成本意識，工人自然是越多越好。此外人力資源還在參與公司各個部門管理，特別是生產車間的日常工作安排，包括班制如何定……通過共用的HR平臺一線老總提出的每一項方案，都可以得到HR部門計算出的成本核算支持。這不是誰領導誰，誰篡了權的事情？而是大家都被系統(tǒng)領導著，HR系統(tǒng)篡了“經驗感覺”的權。
 
    軟件的力量與誤區(qū) 

    人力資源部是否在有效支持員工的工作，是否能讓你的客戶，也就是你所服務的員工真的滿意。當HR經理在不斷地追求這一目標時，你會發(fā)現(xiàn)他們不斷擴充自己的部門，然而員工依然怨聲載道。沒有一個工具的幫助，企業(yè)想將HR管理上升到一定層次，是不可能的，而HR軟件就是這樣一個工具。   
 
 
 
    從SAP和Ameco的例子可以清晰地看到一個管理工具在人力資源管理中的重要作用。一切與企業(yè)人員有關的信息當數(shù)據達到一定量，部門經理、企業(yè)老板就可以根據它作出相應的抉擇。朱俊秀對記者說，這些管理不是軟件帶來的，但如果沒有軟件幫助，這些是無法實現(xiàn)的。一個企業(yè)調查，傳統(tǒng)手段分發(fā)問卷，最后還要收回，人工統(tǒng)計，如果調查范圍很大，那人工做完，結果出來，可能已經過期了。而管理軟件的優(yōu)勢正在這里，通過電子手段，很多企業(yè)的內部績效考評成為可能。 
    然而，理想與現(xiàn)實總是有差距，在SAP的HR管理只是一種理想狀態(tài)，而Ameco作為一個藍本更為真實。Ameco擁有十年的信息化歷史，但面對它今天要組建的HR為核心的信息化，依然要一步步走。同時朱俊秀認為，現(xiàn)在企業(yè)信息化，尤其是HR管理信息化有很大的誤區(qū)？ 
    管理問題和信息化問題是統(tǒng)一的，同時也要用割裂的眼光去看，對于一個企業(yè)是否需要HR軟件？需要什么樣的？老板必須先弄明白哪些是企業(yè)人事管理問題？哪些是信息化問題？HR信息化管理是一個企業(yè)對管理發(fā)展到一定水平才會出現(xiàn)的。HR軟件是工具，它本身不會給你帶來任何管理方式，重要的是幫助你完成管理。 
    在SAP的很多HR管理案例中，包括它自己，HR軟件最大的幫助是能夠完成很多日常工作，將HR經理們從瑣碎的重復性勞動解放出來，做更有意思的事，或者做一些沒有工具幫助而無法完成的HR事物。 
    當然像SAP這樣有良好信息化基礎設備的公司，很多HR軟件功能都可以輕松實現(xiàn)，但在很多傳統(tǒng)企業(yè)，HR軟件作用還有待探討。就算在Ameco這樣擁有十年信息化歷史的企業(yè)，上馬一年后，HR系統(tǒng)還停留在管理日常事物性工作上，但朱俊秀似乎已經非常滿意。因為看好今天的同時，軟件技術帶來的未來（可以實現(xiàn)更多功能）更重要。 

    先做HR管理，再上HR系統(tǒng) 

    功夫不是一朝一夕可以煉出來的，“管理軟件”其實更重要的是管理，只有企業(yè)發(fā)展到一定水平，管理需求上去了，信息化才能真正與之結合，見到效果。對朱俊秀的采訪中，記者時時感受到今天在Ameco發(fā)生的一切都是一個雙方共同合作的結果，這里面有SAP強大的軟件優(yōu)勢，更有Ameco成熟的企業(yè)管理內涵，如果缺一，這個項目可能會不完美，甚至會失敗。 
    朱俊秀在擔任Ameco人事經理前，是公司的計算機科經理。從1993年大學畢業(yè)來到Ameco就開始參與信息化建設，當時Ameco已經與和香港一家同行業(yè)公司手中買下了一套適合飛機維修業(yè)的信息化系統(tǒng)。十年來，信息化觀念在Ameco已經根深蒂固，在很多公司員工看來是“前衛(wèi)”的事，Ameco人已經是家常便飯。在談到目前Ameco成功的HR管理時，她認為，不可否認SAP系統(tǒng)帶來了很大幫助，但更主要的原因Ameco在上馬項目之前已經有了非常好的HR管理基礎。 
    Ameco有嚴格績效考核制度，公司根據這一段時間里考核員工的工作技能，設計了各種指標。而考核本身有分為員工考核、經理考核。員工考核中設計了6個要素員工考核；而經理考核又有MBU目標管理考核和經理360度反饋的績效考核。MBU目標管理，就是根據你在年初和上級老板談成的目標，比如作為人事處經理朱俊秀是以SAP項目為一個目標，要求2001年所有日常工作必須在SAP上管理，到年底，按照完成情況打分。當然還有很多其他項目，有公司級的、部門級的，還會有個人發(fā)展項目。經理360度反饋的績效考核，目標相對寬一些，從他接觸的上級、下級、同級、內外客戶，360度一圈下來，他們對你的反饋意見，Ameco人力資源部設計了一個共18個圍度的考評。當然績效考核還只是Ameco人力資源管理的一角，不過從它可以映射出Ameco的HR管理水平。 
    而在SAP，有更嚴格的人事管理，例如員工任職資格管理。SAP將所有的職位放到企業(yè)網上，而且將每一個職位的任職資格都定性、定量地寫出來。作為ERP顧問，需要什么產品知識，需要達到什么水平，顧問分高級、中級、低級，英語水平、人際交流水平或者說其他的技巧達到什么樣的程度。同時每個人的資質也可以在系統(tǒng)中看到，經理人可以根據你當前職位、職位要求條件從申請人數(shù)據庫中選取。同時在做績效考評時，經理人員也可以將職位要求條件作為考評標準。這個職位要求達到這樣一個標準，如果你沒達到，就會產生一個變革，公司會決定繼續(xù)聘用或者降級，這個系統(tǒng)都有很好的工具去支持。當然前提條件是公司能夠將各職位性質界定清楚，當前員工的任職資格，當期的工作量，但目前國內的多數(shù)企業(yè)還做不到這一點。 
    用信息化實現(xiàn)企業(yè)管理的升華，但基礎還是要看企業(yè)的管理水平，不是有先做CRM企業(yè)，再上CRM系統(tǒng)的說法嗎？HR管理也是一樣。 
    該由誰來篡權？你的企業(yè)到底需要建立一個以什么為核心的信息化平臺，這主要取決于企業(yè)的行業(yè)特點、市場特點，還有你力圖將企業(yè)塑造成一個什么樣的企業(yè)。根據這些綜合考慮，從HR的例子來說，選擇建立以HR為核心的信息化管理，主要是考慮自己的企業(yè)是不是一個人才創(chuàng)造型企業(yè)；如果你是一個勞動密集性企業(yè)，可能員工的工作性質簡單，你立足于市場不敗，可能你的物料成本更關鍵，你就應該以內部的生產管理為核心，如一些家電、紡織業(yè)；而如果你是一個銷售型企業(yè)，一些保健品、化裝品，那么可能CRM的核心地位會最突出。(竇毅)